90 Ngày Đầu Tiên Làm Sếp

Vì sao bạn phải cần đến "90 ngày đầu tiên làm Sếp" - quyển sách tôi hay gọi là "Thuật Lãnh Đạo 90 ngày" của Micheal Watkins?

Tôi đã từng đối diện với khoảng thời gian khó khăn trong vai trò lãnh đạo của một doanh nghiệp khi phải chật vật với hàng tá sự hỗn độn cần học và cần làm. Một lần vô tình đọc quyển sách này, tôi nhận ra những chỉ dẫn trong sách rất hữu ích, nhất là các cá nhân lần đầu tiếp quản vị trí quản lý, hoặc đã chuyển đổi nhưng thất bại; từ các nhà lãnh đạo trẻ cho đến những nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm; từ nhân sự được cất nhắc nội bộ cho đến người được tuyển dụng từ bên ngoài; từ người làm trong ngành nghề sản xuất, thương mãi, cho đến các nhà quản lý trong ngành dịch vụ. Đó là một khuôn mẫu tổ hợp những vấn đề mà một người lãnh đạo sẽ đối diện và cần phải trải qua.

Nội dung sách đề cập 10 thách thức người lãnh đạo cần làm khi tiếp quản công việc và các lời khuyên chi tiết để nhanh chóng đạt đến ĐIỂM CÂN BẰNG trong quá trình chuyển đổi: đó là thời điểm các giá trị gia nhập của cá nhân đóng góp cho tổ chức dần trở thành số dương. 

Đầu tiên, hãy THÚC ĐẨY QUÁ TRÌNH THÍCH NGHI CỦA BẢN THÂN

Để thúc đẩy quá trình thích nghi của bản thân, tác giả đã chỉ ra nhiều phương pháp như:

• Xác định rõ thời điểm chuyển đổi.
• Nhanh chóng tìm hiểu và tiếp quản công việc.
• Đánh giá điểm yếu.
• Dè chừng điểm mạnh của bản thân để không rơi vào bẫy tâm lý.
• Biết học lại cách học cũ của bản thân.
• Tái lập mạng lưới làm việc.
• Coi chừng những người muốn cản trở.
• Vượt qua những rào cản của bản thân.

Và ít nhất có hai trong tám điều trên tôi muốn chia sẻ cùng bạn.

Khi bắt đầu tiếp quản công việc, dù là sự thăng chức nội bộ, hay sự tuyển dụng từ bên ngoài, đều sẽ là trở ngại nếu tình huống của bạn rơi vào kịch bản "ranh giới chuyển đổi mờ nhạt" vì không XÁC ĐỊNH RÕ THỜI ĐIỂM CHUYỂN ĐỔI: những thỏa hiệp không rõ ràng trong thời điểm này có thể khiến tình huống chuyển giao của bạn trở nên quái dị: cấp bậc chồng chéo, quyền lực bất xứng vị trí; bản thân trở thành cỗ máy đa nhiệm; phát sinh mâu thuẫn và cạnh tranh nội bộ xuất phát từ sự thăng tiến của bạn khiến các mối quan hệ cũ bị lung lay; các xung đột không được giải quyết kịp thời và đúng mực; sự nhân nhượng trong các thỏa thuận làm mất cân bằng lợi ích.

Khi đó, để tránh rơi vào khủng hoảng, buộc bạn phải chọn cách thúc đẩy bản thân thực hiện CHUYỂN ĐỔI TRONG TƯ TƯỞNG: bạn sẽ dàn xếp công việc theo diễn biến tâm lý độc thoại: thử nghiệm các kịch bản xuất hiện trong não, hình dung ra một ván cờ và các bước di chuyển trong ván cờ đó, mường tượng các khủng hoảng và cách thức để vượt qua nó. Kho báu kinh nghiệm đạt được này thường không thể phổ biến trong tổ chức, bởi lẽ nó không phù hợp để trở thành những kiến thức chung dễ dàng thấu cảm.

Khi sự chuyển đổi thực sự bắt đầu, với điều kiện lý tưởng nhất: sếp – nhân viên – đồng nghiệp có thể nói chung một ngôn ngữ chuyển đổi thì quá trình hòa nhập có thể diễn ra suôn sẻ. Bằng ngược lại, nếu tư duy của tổ chức cứ theo lối "cứ ném người giỏi xuống nước để xem họ bơi hay chìm", thì những người đang trong giai đoạn chuyển đổi, ở vào thời điểm mong manh nhất, sẽ tự đóng kén hoặc đào thải.

Xét cho cùng, một người giỏi, cho dù làm việc với sự dẻo dai và bền bỉ nhất, cũng không thể không phụ thuộc và sự dẫn dắt và thúc đẩy phù hợp từ tổ chức, để người tài không bị "chết đuối một cách không cần thiết" chỉ bởi họ thiếu hụt vài lợi thế, mà không tạo ra cho họ "một sân chơi công bằng" trước tiên. 

Ngoài ra, DÈ CHỪNG NHỮNG NGƯỜI MUỐN CẢN TRỞ cũng là một lời khuyên hữu ích. Nếu bạn là một trường hợp được bổ nhiệm nội bộ, thì sự thăng tiến của bạn dù ít hay nhiều cũng khiến cho các đồng nghiệp cũ khó chịu vì phải dưới quyền kiểm soát của bạn. Điều này sẽ cản trở đường quan lộ, cũng như bóp nghẹt các kế hoạch và dự định của bạn cho tổ chức. Sẽ không khác mấy nếu lãnh đạo là người được tuyển dụng bên ngoài, thậm chí họ sẽ đối diện với những rủi ro cao hơn việc phải dè chừng những người muốn ngáng đường, bởi đây là lúc họ vừa phải học từ đầu các khái niệm trong tổ chức, vừa dành thời gian tạo dựng uy tín, hòa nhập với nhân viên: những người sẽ khó thích nghi với cách làm việc của các nhà quản lý mới, vốn từ đầu được xem là những "người ngoài".

Do đó, điều cần làm là bạn nên thiết lập các giới hạn từ ban đầu và suy nghĩ về những điểm yếu của bản thân trong cương vị mới để khắc phục. Việc khiến cho người từng là đồng nghiệp cũ chấp nhận dưới quyền, khiến cho những nhân viên từng có thành kiến trở nên tin tưởng người lãnh đạo mới của họ, cũng là một phần để thúc đẩy bản thân trong quá trình chuyển đổi. Một khi bản thân đủ mạnh mẽ, sẽ đủ khiến các thế lực muốn uy hiếp phải ngược lại, dè chừng bạn. 

Khi TĂNG TỐC QUÁ TRÌNH HỌC HỎI trở thành điều cấp thiết để nhanh chóng đạt điểm cân bằng

Sách chỉ ra rằng luôn tồn tại các giải pháp để giảm thiểu khả năng thất bại trong quá trình chuyển đổi để nhanh chóng đạt được điểm cân bằng, bằng một số khuôn mẫu bạn có thể áp dụng như:

• Khắc phục sự bất lực trong việc học hỏi.
• Coi việc học hỏi như một quá trình đầu tư.
• Xác định lịch trình học tập.
• Lập những câu hỏi về quá khứ, hiện tại; giả định những câu hỏi về tương lai.
• Xác định những nguồn thông tin có thể tìm kiếm ý tưởng khả thi tốt nhất.
• Tiếp nhận các phương pháp học hỏi có hệ thống.
• Quá trình đồng hóa của nhà lãnh đạo mới.
• Lập kế hoạch học hỏi.
• Xác định thích ứng hay thay đổi.

Khi bạn bắt đầu quá trình chuyển đổi, một dòng thác thông tin ào ạt sẽ đổ xuống và sự hỗn độn diễn ra liên tục: sự quá tải, xung đột, mâu thuẫn của các thông tin truyền đi có thể khiến bạn chùng bước; hoặc khiến bạn bỏ lỡ nhiều thông tin quan trọng cần cho vị trí mới. Thay vào đó, xu hướng chiều chuộng bản thân thường thấy là cố gắng sử dụng các thông tin cũ và làm việc theo cách đã quen, điều này gây cản trở rất lớn cho quá trình thúc đẩy bản thân của bạn.

Tuy nhiên, việc sa lầy vào tăng tốc mà không tìm hiểu về tổ chức sẽ gây rủi ro cho cả hai phía. Khi đó, bạn cần vạch ra một kế hoạch học hỏi có trình tự, đừng mạo hiểm bỏ qua những thông tin của tổ chức, bởi vì một toà nhà được xây với nền móng không vững chắc chắn sẽ chứa đầy nguy cơ. Thay vào đó, dùng phương pháp lặp đi lặp lại các câu hỏi về doanh nghiệp cho đến lúc số lượng các câu hỏi ít dần. Quá trình học hỏi như thế có thể mất thời gian và ít sinh ra giá trị, nhưng có thể xem nó như một khoản đầu tư cho quá trình chuyển đổi của bạn, để đến thời điểm bạn nắm bắt được cách vận hành của tổ chức, cũng sẽ là lúc bạn bắt đầu các công thức cải tổ, cải tiến của riêng mình.

Nhưng cũng cần phải ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC PHÙ HỢP VỚI TỪNG TÌNH HUỐNG

Không có quy tắc chung để có quá trình chuyển đổi thành công: việc áp dụng quy trình mới sẽ có cách tiếp cận khác nhau; gặp gỡ con người mới sẽ có cách ứng xử khác nhau; trình độ khác nhau sẽ có lối cư xử và giải quyết vấn đề khác nhau, ví như bạn không thể áp dụng tư duy chủ cả vào một mô hình kinh doanh dịch vụ vậy.

Nhưng bạn cũng lưu ý, tồn tại trong tổ chức là những "khu vực bất khả xâm phạm" và những con người "không nên đụng tới". Lập các ranh giới từ đầu sẽ giúp bạn hạn chế xung đột vì càng ít sự xung đột đối với những con người "không nên đụng tới", thì khả năng bạn bảo toàn thành quả và rút ngắn quá trình chuyển đổi càng cao. 

Nhanh chóng GIÀNH NHỮNG THẮNG LỢI BƯỚC ĐẦU để xây dựng lòng tin

Hãy xâu chuỗi các phương pháp để gây ấn tượng bước đầu: dốc lòng vì công việc, điều chỉnh bản thân phù hợp với văn hóa tổ chức, cố gắng đáp ứng được kỳ vọng của cấp trên, tạo ra những làn sóng liên tục để cấp dưới quyền dần bắt nhịp với bạn, bởi các làn sóng thành công chính là đòn bẩy để cho mọi người hiểu về các giá trị mà bạn theo đuổi, về phong cách làm việc, về kế hoạch, về tư duy quản trị.

Sau những phát kiến cải tổ bạn đã đề xuất, thì đây là bước bạn phải xây dựng được tiêu chuẩn cho những phát kiến đó. Ví dụ như việc để lập lại trật tự cho một tổ chức trước đây từng bị xáo trộn vì sự quản lý quan liêu của cấp điều hành, bạn gần như phải thay đổi toàn cảnh văn hóa và nếp làm việc của nó. Đây không được xem là một phương án hợp lý vì nó sẽ gây ra sự xáo trộn rất lớn có thể khiến việc kinh doanh vỡ trận. Khôn khéo hơn, bạn có thể chọn cải tổ những quy trình then chốt mà việc thay đổi cấp trên dễ nhìn thấy - ví dụ như việc tôi đã từng chọn việc tái lập cơ cấu nhân sự, hệ thống lại các quy định, thỏa ước và phúc lợi, và đã thực sự tạo ấn tượng ban đầu với cấp trên, trước khi tôi bắt tay vào các công cuộc cải tổ doanh nghiệp lớn hơn.

Mạnh dạn ĐÀM PHÁN với cấp trên về các vấn đề xảy ra

Việc đàm phán là cơ hội làm việc với sếp để tạo sự công bằng cho điều bạn mong muốn, ngay từ đầu! Càng ở vị trí cao, sự áp đặt, gò bó và khuôn mẫu cho người lãnh đạo càng không phù hợp. Duy trì sự sáng tạo chính là sức sống của tổ chức, phải làm sao để nhà lãnh đạo bị kiểm soát và phải kiểm soát ít hơn, chứ không phải làm việc nhiều hơn, tiêu tốn thời gian nhiều hơn.

Bạn có thể tham khảo và đào sâu thêm những lời khuyên về các cách để thảo luận với sếp, thường sẽ xoay quanh các vấn đề như đánh giá kinh doanh, những kỳ vọng, phong cách làm việc, nguồn lực và tiềm lực. Trong các quá trình đàm phán, luôn nhớ một nguyên tắc phải tập trung vào vấn đề cơ bản, không lảnh tránh, hạn chế nhắc đến quá khứ và người tiền nhiệm, các việc cá nhân và kể lể mãi về những sai phạm. Điều đó chẳng những khiến sếp căng thẳng, mà còn khiến cấp trên đánh giá kém về bạn.

Kết nối con người để TẠO DỰNG SỰ ĐOÀN KẾT TRONG TỔ CHỨC

Càng bước lên vị trí cao, người lãnh đạo hiểu rõ giá trị quan trọng của việc kết nối con người để xây dựng môi trường làm việc đoàn kết và có định hướng. Không tạo dựng được sự đoàn kết, tên gọi tập thể chỉ là tập hợp những cá nhân bơ vơ trong một khối tổ chức mục rỗng.

Thuật lãnh đạo là thuật sử dụng đòn bẩy, huy động nhiệt huyết của con người để tạo ra giá trị

Sự tương tác theo chiều dọc, chiều ngang hay đồng tâm mở rộng luôn phải diễn ra thường xuyên để giành được sự đồng thuận nhằm duy trì các mối quan hệ tích cực, tránh các tác động ngoài ý muốn có thể gây xáo trộn, phá vỡ các mối liên kết, gây tổn hại đến tinh thần đồng đội.

Ngoài ra, trong một tổ chức, sự thương lượng và thỏa hiệp sẽ diễn ra thường xuyên: từ các việc lớn như các vấn đề về truyền thụ kiến thức nền, phạm vi trao quyền, tranh đấu quyền lợi cho nhân viên; cho đến các việc nhỏ như giải trình và nhận trách nhiệm, xử lý các xích mích; đều kéo theo hàng loạt các vấn đề tiêu cực nội bộ nảy sinh. Do vậy, để kết nối con người một cách hoàn hảo, bạn cần có đầy đủ kinh nghiệm ứng xử để điều phối cảm xúc của các cá nhân trong tổ chức. Để tích lũy, bạn có thể tham khảo thêm các kỹ năng thương thuyết trong quyển THƯƠNG LƯỢNG KHÔNG NHÂN NHƯỢNG để kết tập thêm nhiều kinh nghiệm cho bản thân.

Kiên trì XÂY DỰNG EKIP LÀM VIỆC hiệu quả để hỗ trợ công việc

Quản trị hiện đại luôn coi trọng yếu tố con người và xem nó là một trong những giá trị cốt lõi của tổ chức. Vì thế, người lãnh đạo phải liên tục xây mới các ekip làm việc hiệu quả như lập ra các tiêu chuẩn đánh giá về năng lực, sinh lực, tính cách của mỗi thành viên trong ekip, tìm kiếm nhân viên chủ chốt, lựa chọn phương án thay thế, luôn giữ thái độ tôn trọng và làm gương cho nhân viên, để bành trướng những đội ngũ nhân sự giỏi hỗ trợ tối đa công việc. 

Tránh sự luân chuyển nhân sự liên tục sẽ gây tổn thất cho tổ chức: từ chi phí tuyển dụng, đào tạo, cho đến các mối quan hệ, sự hiểu biết, đều phải xây dựng lại từ đầu. Và người lãnh đạo nên là người quyết định về việc giữ người hay sa thải người, chứ không phải vì những tác động bên ngoài.

Khôn khéo THIẾT LẬP LIÊN MINH để xây dựng thế mạnh

Thành công của lãnh đạo không chỉ dựa vào năng lực và tài trí của cá nhân hay nhóm, mà cần sự hậu thuẫn của những mối quan hệ bên ngoài. Một khi các mối quan hệ đủ lớn, bạn không còn bị giới hạn trong phạm vi doanh nghiệp và các mối quan hệ nội bộ, sẽ giúp bạn tránh những áp lực không đáng có từ công việc hiện tại, thậm chí nó sẽ giúp bạn luôn tỉnh táo để nhìn ra người thực sự ủng hộ và vai trò đóng góp của họ đối với sự thành công của bạn để xây dựng một liên minh, tạo cho mình một tấm khiên vững chắc, không lo ngại sự khai trừ bởi các mâu thuẫn công sở.

Luôn DUY TRÌ TRẠNG THÁI CÂN BẰNG, tránh sự xáo trộn nội tâm

Nếu sự chuyển đổi quá mới mẻ đối với bạn, lời khuyên là hãy lắng nghe các kinh nghiệm từ những người đã làm việc lâu năm để nhanh chóng thích nghi. Đừng để sự chuyển đổi gây ra các xáo trộn cho cuộc sống của bạn. Bạn cần phân định rõ thời gian nghỉ ngơi để duy trì trạng thái cân bằng, kiểm soát tiêu cực, bởi chỉ khi bình tĩnh, bạn mới có những quyết định đúng đắn, không bị chi phối bởi tình cảm, nỗi sợ hãi, lo âu. 

Bên cạnh đó, bạn hãy đặt ra vấn đề mình gặp phải để tìm lại điểm cân bằng:

• Tôi có thời gian dành cho những việc yêu thích như nấu ăn, du lịch hoặc làm đồ thủ công?
• Tôi đang làm những việc vì yêu cầu của sếp?
• Tôi cảm thấy tệ hại khi không làm tròn các yêu cầu theo cách hoàn hảo.
• Tôi dường như ít năng lượng sau nỗ lực mà không được ghi nhận.

Không quên THÚC ĐẨY MỌI NGƯỜI cùng trải qua giai đoạn chuyển đổi

Một cá nhân không thể tạo nên những thành tựu to lớn. Người lãnh đạo đã có kinh nghiệm trải qua giai đoạn chuyển giao hãy để tâm giúp đỡ đồng nghiệp theo kịp tốc độ làm việc của mình, bởi dù ít hay nhiều, những người trong "phạm vi ảnh hưởng’ của bạn cũng đang trải qua sự chuyển đổi của riêng họ. Nhưng cũng không loại trừ khả năng việc chuyển đổi của bạn sẽ gây ra kiểu "thích nghi ngược" từ những người bị ảnh hưởng, khiến chính bản thân bạn, vì không thể cùng tiếng nói, lại bị khai trừ.

Do đó, bạn có thể tìm hiểu thêm về các phương cách đề cập trong sách như: thiết lập ngôn ngữ chung với đồng sự, xây dựng các buổi làm việc nhóm, lưu tâm đến những người mới đến và cất nhắc để xây dựng các thế hệ lãnh đạo tiềm năng để đẩy cả thuyền cùng tiến. Đó là mô hình hai bên cùng có lợi, là một cách để thúc đẩy sự phát triển chung cho toàn bộ tổ chức.

———

Tôi chỉ thuật lại như lời của một người dẫn sách, rằng các nhà lãnh đạo đều có phong cách quản trị của riêng mình. Đây thực sự là quyển sách hữu ích cho những nhà lãnh đạo kinh nghiệm củng cố kỹ năng bản thân, và cũng là quyển sách tạo cơ hội cho những nhà lãnh đạo trẻ có thể chọn ra con đường quản trị đúng ngay từ đầu.

Lời cuối, các vấn đề được liệt kê trong sách tuy đơn giản nhưng nếu tìm hiểu sâu, nghiền ngẫm vào chi tiết và ứng dụng vào thực tiễn, đó sẽ là sự tổng hòa và liên kết chằng chéo các kỹ năng hữu ích, hấp dẫn mà bạn phải liên tục củng cố và trau dồi.